Change Management ist permanente Kernaufgabe im Management und bezieht sich auf die Übersetzung der Unternehmensstrategie, auf die eigene Organisationseinheit (OE) und die Anpassung der OE auf die Strategie. Die Führungskraft muss für permanente Optimierung von Ablaufprozessen und Teilstrukturen sorgen damit Produktivitätssteigerungen und Verschlankung von Strukturen erreicht werden. Ein häufiger Blick in den Markt zum Wettbewerb, das Screening von Erkenntnissen und Innovationen aus dem eigenen Wissensgebiet ist zur Gestaltung der Zukunft notwendig. In der Mitarbeitersteuerung muss der Manager schnelle und gute Lernprozesse ermöglichen und die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und Potenziale fordern.
Welche Herausforderungen stellt Change Management an die interne Kommunikation? Wie geht man diese am besten an?
Change Management stellt große Anforderungen an die interne Kommunikation. Grundsätzlich ist es absolut wichtig, das das Management selbst häufig und intensiv z.B. in Mitarbeiterrunden, also direkt zu Veränderungen mit den Mitarbeitern spricht. In dem Moment, wo der Veränderungsprozess ins Rollen kommt, muss äußerst intensiv und sensibel kommuniziert werden. Jeder Führungskraft muss klar sein, dass Veränderungen zu Widerstand führen und dass nie alle Mitarbeiter begeistert von Veränderungen sind. Deshalb gilt es durch intensive Kommunikation des Neuen und anhand von guten, erzielten Teilergebnissen deutlich zu machen, dass man auf dem richtigen Weg ist und die Veränderung schon zu wirken beginnt. In der Konzeptphase des Veränderungsprojektes, wo z.B. ein kleines Projektteam den Changeprozess vorbereitet und konzeptuelle Optionen entwickelt, gilt es, Vertraulichkeit sicherzustellen. Anschließend, wenn es los geht, muss intensivst kommuniziert werden. Die Ebenen der Kommunikation hängen sehr stark vom Umfang des Changeprozesses ab. Die Unternehmenskommunikation kann in Werkszeitungen etc. sicherlich maßgeblich Ziele, Inhalte, Nutzen und Vorteile der Veränderung kommunizieren. Das Top Management kann auf sogenannten Roadshows Präsens zeigen und auch etwas motivieren.
Meine Grundregeln aus der Begleitung von Veränderungsprozessen sind:
Grundregel Nummer 1: Der direkte Vorgesetzte ist der überzeugendste Kommunikator.
Deshalb muss er überzeugend sein, dabei sein, verstehen, übersetzen helfen, Ängste nehmen und gelassen Mut machen. Er muss das Spiel zwischen locken (was ist das Gute an der Veränderung?) und drohen, (was passiert wenn wir es nicht tun = Sense of Urgency) beherrschen
Grundregel Nummer 2: Konzentration auf Teilerfolge
Erste positive Schritte, die mit Unterstützung durch das Management von den beteiligten Mitarbeitern erzielt werden, müssen positiv und zeitnah in die Mannschaft kommuniziert werden.
Grundregel Nummer 3: Einbindung der Kommunikation in die alltäglichen Kommunikationsrituale
Durch konsequentes Monitoring des Changeprozesses und Einbindung des Themas als Regelbestandteil von Jour Fixes wird der Changeprozess zum Dauerbrenner.
Viele Change Projekte scheitern daran, dass der richtige Zeitpunkt verpasst wurde. Wie und woran erkennt man den richtigen Zeitpunkt für Change Management?
Hierzu gibt es nur eine einfältige Antwort: Genau erkenne ich erst im Nachhinein, ob der Zeitpunkt richtig war oder falsch. Eine Schlussfolgerung aus der Studie von Noriah et.al zu den dauerhaft erfolgreichsten Managementpraktiken ist: Wer dauerhaft erfolgreich sein will, muss entweder Innovationsführer, Fast Follower oder wenigstens, auf die Branche bezogen, durchschnittlich innovativ sein, d.h. schon ein ausgeprägtes Veränderungsmanagement besitzen.
Für das Erkennen des richtigen Zeitpunktes und Bestimmen des Momentums für die Veränderung ist ein guter „Radarschirm“ in die Gesamtorganisation und in den Markt erforderlich. Ich brauche persönliche Netzwerke, die mich mit Informationen versorgen und über die ich auch eigene Gedanken zu künftigen Herausforderungen validieren kann. Unterstützend helfen Managementworkshops im eigenen Unternehmen zur Reflexion des Status quo, der Anpassung von Strategien und Initiierung von Veränderungsmaßnahmen. Hier kann ich Richtungstendenzen erkennen und mich mit meinen Veränderungsvorstellungen einbringen und justieren.
Meine Großmutter hat einmal gesagt, die Sahne von heute ist der Käse von morgen. Spätestens dann, wenn die Alltagsroutinen überhandnehmen und das Bestehende kaum noch hinterfragt und verbessert wird, ist es höchste Zeit zum Aufbruch.
Nach einer Studie von Capgemini bewerten 92 Prozent der Unternehmen Change Management als zentrale Managementaufgabe, wenn sie in das Jahr 2010 gucken. Sehen Sie das genauso? Was sind die Gründe hierfür?
Change Management ist schon seit den frühen 90er Jahren, seit der ersten großen Globalisierungswelle, Schlüsselaufgabe im Management. Die Treiber hierfür liegen in den Folgen und Begleiterscheinungen der Globalisierung:
dem Erschließen neuer Märkte besonders in Asien und Osteuropa,
der Angleichung von Marktbedingungen (Öffnung der Märkte in Mittel-/Osteuropa, Transformationsprozess in China, Privatisierungen von Staatsfirmen in Westeuropa, etc.) dem Bilden und die Weiterentwicklung von Wirtschaftsblöcken EU, NAFTA, ASEAN, etc.), die World Trade Organisation sorgte für den Abbau wesentlicher Handelsbeschränkungen, Investitionskapital bewegt sich weltweit,
IT-Technology veränderte die Welt zum Global Village.
Nahezu alle großen und mittelständischen Unternehmen haben inzwischen wesentliche Geschäftsaktivitäten außerhalb ihres Herkunftslandes. Der internationale Wettbewerb und damit die Verfügbarkeit von aktuellstem Wissen sowie die Komplexität in den Handlungsfeldern des Managements haben dramatisch zugenommen. Der Unternehmenserfolg hängt immer stärker von einer schnellen Anpassung an sich verändernde Bedingungen in den Märkten ab.
Wenn die Entscheidung für Change Management gefallen ist: Was kann der Manager selbst leisten? Wann ist es ratsam, eine Beraterfirma hinzuzuziehen?
Je erfahrener eine Führungskraft mit Themen der Strategieentwicklung, -umsetzung und dem Initiieren sowie Steuern von Veränderungsprozessen einschließlich überzeugendem People Management ist, desto weniger wird sie einen Berater brauchen.
Es wäre eher ratsam einen Berater hinzuzuziehen, wenn
der Veränderungsprozess sehr umfassend ist und sowohl Strukturen als auch Ablaufprozesse wesentlich tangiert sind und zu einem vergleichbaren Veränderungsprozess eher wenig Erfahrungen und Kompetenzen in der Organisation sind die möglichen Auswirkungen auf die Stakeholder des Themas (Beteiligte und Betroffene) umfassend sind und damit das mögliche Konfliktpotenzial hoch ist wenn unterschiedliche machtpolitische Interessen in der Organisationsarchitektur des Unternehmens wesentlich berührt sind
es gilt, eine gute Balance zwischen Geschwindigkeit und Beteiligung von Mitarbeitern und Interessengruppen zu finden.
Generell gilt aus Sicht des Auftraggebers sich zu fragen:
Was muss ich selbst leisten, z.B. eigene Sichtbarkeit im Changeprozess und Sicherstellen von Kommunikation und Motivation?
Was kann ich neben meinen anderen Managementanforderungen noch leisten?
In welchen Veränderungsthemen habe ich eher weniger Erfahrung?
Wie ist die Grundeinstellung der Stakeholder zum Veränderungsprozess?
Welche Erfahrungen, Kompetenzen und Ressourcen aus der eigenen Organisation habe ich zur Unterstützung des Veränderungsprozesses?
6. Die Anforderungen, die Change Management an Manager stellt, sind in den letzten Jahren und Jahrzehnten durch veränderte Rahmenbedingungen immer komplexer geworden. Mit welchen neuen und zusätzlichen Heraus- und Anforderungen muss in den nächsten Jahren gerechnet werden?
Der Wettbewerbsdruck und damit auch die Anforderungen an das Management nimmt weiter zu. Die internationale Aufstellung von Unternehmen führt dazu, dass Changeprozesse zwischen unterschiedlichen Kulturen Organisationseinheiten übergreifend abgestimmt werden müssen und in neuen komplizierten Organisationsstrukturen ausbalanciert werden müssen. Change Management vollzieht sich intensiv auf unternehmensweiter Ebene und auf Ebene der eignen Organisationseinheit (Je weniger ich initiativ Changeprozesse vorantreibe, desto stärker werde ich von außen gestaltet). Controllinginstrumente, z. B. Managements Cockpits, Balanced Score Cards, etc. führen weiter dazu, dass der operative Druck stärker wird und Manager sich zu wenig um die Gestaltung der Zukunft kümmern. Finanzwirtschaftliches, prozessuales und psychologisches Wissen zur Steuerung und Entwicklung von OE´s wird selbstverständlich. Der eigene Wissenshorizont muss lateral erweitert werden. Gestaltung tragfähiger interner und externer Netzwerke sind überlebensnotwendig, die den Manager mit wesentlichen und aktuellen Informationen versorgen. Situationen und Herausforderungen werden immer weniger eindeutig interpretierbar und erfordern eine hohe Rollenambiguität im Management. Projekt- und Change Management Erfahrung hilft im Umgang mit Ambiguitäten.
Das Interview mit Hon.-Prof. Dr. Peter Kunz führte:
VISAVIS-Redaktion Sarah Bennemann
