Ein Konzept der Kulturdiagnose und Kulturentwicklung für globale Unternehmen: Ergebnisse einer explorativen Studie in 9 globalen Unternehmen
1. Einleitung
Der vorliegende Beitrag stellt eine Zusammenfassung ausgewählter Ergebnisse des empirischen Forschungsprojekts "Unternehmenskulturen in globaler Interaktion" dar, das von einer international besetzten Arbeitsgruppe (W. Auer-Rizzi, G. Reber (Universität Linz); S. Blazejewski, W. Dorow (Europa-Universität Viadrina); M. Sakuma, Y. Takahashi (Chuo-Universität); K. Walch (Thunderbird) mit Unterstützung der Bertelsmann Stiftung in neun globalen Unternehmen durchgeführt wurde. Für das Projekt wurden Unternehmen ausgewählt, die sich durch ihre pro-aktive Auseinandersetzung mit den kulturellen Herausforderungen multinationaler bzw. globaler unternehmerischer Aktivität auszeichnen. Als Projektpartner konnten folgende Unternehmen gewonnen werden: BASF, Bertelsmann AG, DPWorldNet, Henkel, Lufthansa, Nestle, Pfizer, Toyota und Volkswagen.
Die Studie verfolgt das Ziel, den spezifischen unternehmenskulturellen Entwicklungsstand der beteiligten Unternehmen zu erfassen und dabei Visionen und konkrete Instrumente des Umgangs mit kultureller Heterogenität im globalen Unternehmensverbund zu untersuchen. Generell zeigen die Ergebnisse, dass das Ziel eines gemeinsamen kulturellen WErterahmens bislang noch nicht erreicht wurde. Durch unzweckmäßigen Instrumenteneinsatz konnten in unserer Studie sogar kontraproduktive Wirkungen festgestellt werden.
Die Studie konzentriert sich ausschließlich auf die subjektiven Einschätzungen und konkreten Erfahrungen der international tätigen Führungskräfte. Durch Interviews und Fragebogenerhebungen wurden diese subjektiven Einschätzungen und Erfahrungen der Schaffung einer transnationalen Unternehmenskultur erfasst.
Dieser Artikel wurde in dem Buch 'Management heute', Hrsg.: Kunz, P. u. Biniasz, Th., scm, Berlin 2008 veröffentlicht.
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Ein Konzept der Kulturdiagnose und Kulturentwicklung für globale Unternehmen: Ergebnisse einer explorativen Studie in 9 globalen Unternehmen *
1. Einleitung
2. Fragestellung und Methodik der Studie
3. Schwankendes Interesse am Kulturthema in Wissenschaft und Praxis
4. Der Kulturbegriff
5. Module einer systematischen Kulturentwicklung
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- Modul II: Formulierung der Integrationsvision
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- Modul III: Wahl des Integrationsprinzips
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- Modul IV: Instrumente der Kulturgestaltung
6. KIT7: Sieben Ansatzpunkte zur kulturellen Integration
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Cultural Vision
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Local Dialogue
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Visible Action
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Communicator
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Cultural Ambassador
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Open Sky
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Compliance
7. Fazit: Defizite und Herausforderungen der globalen Kulturentwicklung
* Dieser Beitrag stellt eine Zusammenfassung des in deutscher und englischer Sprache publizierten Leitfadens zum Projekt der Bertelsmann Stiftung „Unternehmenskulturen in globaler Interaktion“ (Autoren: Susanne Blazejewski und Wolfgang Dorow) dar.
1. Einleitung
Der vorliegende Beitrag stellt eine Zusammenfassung ausgewählter Ergebnisse des empirischen Forschungsprojekts „Unternehmenskulturen in globaler Interaktion“ dar, das von einer international besetzten Arbeitsgruppe (W. Auer-Rizzi, G. Reber (Universität Linz); S. Blazejewski, W. Dorow (Europa-Universität Viadrina); M. Sakuma, Y. Takahashi (Chuo-Universität); K. Walch (Thunderbird) mit Unterstützung der Bertelsmann Stiftung in neun globalen Unternehmen durchgeführt wurde. Für das Projekt wurden Unternehmen ausgewählt, die sich durch ihre pro-aktive Auseinandersetzung mit den kulturellen Herausforderungen multinationaler bzw. globaler unternehmerischer Aktivität auszeichnen. Als Projektpartner konnten folgende Unternehmen gewonnen werden: BASF, Bertelsmann AG, DPWorldNet, Henkel, Lufthansa, Nestlé, Pfizer, Toyota, und Volkswagen.
Die Studie verfolgt das Ziel, den spezifischen unternehmenskulturellen Entwicklungsstand der beteiligten Unternehmen zu erfassen und dabei Visionen und konkrete Instrumente des Umgangs mit kultureller Heterogenität im globalen Unternehmensverbund zu untersuchen. Generell zeigen die Ergebnisse, dass das Ziel der Schaffung eines gemeinsamen kulturellen Werterahmens bislang noch nicht erreicht wurde. Durch unzweckmäßigen Instrumenteneinsatz konnten in unserer Studie sogar kontraproduktive Wirkungen festgestellt werden.
Die Studie konzentriert sich ausschließlich auf die subjektiven Einschätzungen und konkreten Erfahrungen der international tätigen Führungskräfte. Durch Interviews und Fragebogenerhebungen wurden diese subjektiven Einschätzungen und Erfahrungen der Schaffung einer transnationalen Unternehmenskultur erfasst.
2. Fragestellung und Methodik der Studie
Die Datenerhebungen erfolgten aus Gründen der Praktikabilität in den wirtschaftlich weltweit führenden Regionen der Triade USA, Japan und Europa (Deutschland/Schweiz). Die Zusammensetzung des Forschungsteams ermöglichte die Durchführung von Interviews in der jeweiligen Landessprache und somit die Erfassung einer möglichst großen Bandbreite an sozio-kultureller Differenziertheit in den Mutter- und Tochtergesellschaften der partizipierenden globalen Unternehmen.
Das Projekt ist durch drei Kernfragestellungen charakterisiert:
1. Welches Ist-Kulturprofil zeigen die Unternehmen im globalen Verbund von Muttergesellschaft und internationalen Tochtergesellschaften?
2. Welches Soll-Kulturprofil, d. h. welche Vision kultureller Integration, wird von den Unternehmen angestrebt? Ist aus Sicht der Führungskräfte des jeweiligen Unternehmens eine stärkere kulturelle Integration gemeinsamer globaler Grundwerte und Verhaltensweisen erforderlich? Oder steht für sie lediglich die Erzielung von Toleranz und Akzeptanz kultureller Unterschiede im globalen Unternehmenssystem im Vordergrund?
3. Welche Methoden und Instrumente zur Erreichung der kulturellen Integrationsvision werden mit welcher Wirkung von den Unternehmen eingesetzt? Auch hier beruht die Einschätzung der Wirksamkeit von Integrationsinstrumenten wie im gesamten Projekt allein auf den persönlichen Einschätzungen erfahrener internationaler Führungskräfte in den beteiligten Unternehmen.
Aufgrund dieser Projektfokussierung werden andere, ebenfalls wichtige Fragestellungen bewusst ausgeklammert, wie etwa die populäre Frage nach der ‚richtigen’, d. h. mit maximalem ökonomischen Erfolg verbundene Unternehmenskultur im globalen Wettbewerb. [1]
Zwischen Oktober 2003 und September 2004 wurden insgesamt 200 internationale Manager in den drei Schwerpunktregionen Deutschland/Schweiz (88 Interviews), Japan (39) und USA (73) in semi-strukturierten Tiefeninterviews zu ihren Einschätzungen der Möglichkeiten und Grenzen einer transnationalen Unternehmenskultur sowie der Wirkungspotentiale kulturgestaltender Instrumente befragt. Die Erhebung konzentrierte sich explizit auf den Pool internationaler Führungskräfte (1. bis 3. Ebene), die nach den Erkenntnissen der Organisationsforschung als Kulturträger eine entscheidende Rolle bei der Prägung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur spielen. [2] Zugleich fungieren sie im multinationalen Unternehmen als Schnittstellen zwischen den internationalen Subkulturen und Unternehmenseinheiten. Die Interviews wurden dem Wunsch des Interviewpartners entsprechend wahlweise auf Deutsch, Japanisch oder Englisch durchgeführt. Ihre Länge betrug in der Regel 90 Minuten. Die Interviews wurden mit Einverständnis der Befragten auf Tonband aufgezeichnet und anschließend transkribiert.
Neben den Interviews wurde ein Online-Fragebogen, der außerdem ein validiertes Fallstudieninstrument der Führungsstilforschung enthält, in englischer, deutscher und japanischer Fassung eingesetzt. Insgesamt wurden von 440 elektronisch zugesandten Fragebögen aus den neun Unternehmen 286 verwertbare Antworten vorgelegt. Dies entspricht einer Gesamtrücklaufquote von 65 %. Darüber hinaus wurden abhängig von der Bereitstellung durch die Unternehmen Geschäftsberichte, Konzeptpapiere der Personalabteilungen, interne Notizen und Vorträge sowie reguläre Mitarbeiterbefragungen ausgewertet.
3. Schwankendes Interesse am Kulturthema in Wissenschaft und Praxis
Die Beschäftigung mit dem Untersuchungsgegenstand Unternehmenskultur war in den 1980/90er-Jahren zunächst im Wesentlichen ein Schwerpunkt der Organisationsforschung, die häufig theoretische Perspektiven verfolgte und sich auf die Entwicklung konzeptioneller Modelle der Organisationskultur sowie der Kulturveränderung beschränkte. [3] In der Unternehmenspraxis fand das Thema zu jener Zeit nur einen mäßigen Widerhall, zu vage waren Begriff und Konzept.
Derzeit ist im Bereich der Wissenschaft allerdings ein abnehmendes Interesse am Untersuchungsobjekt Unternehmenskultur zu verzeichnen. Zunehmend fokussiert die Forschung stattdessen auf verwandte Konzepte wie Unternehmensidentitäten, Vertrauen oder die Übertragbarkeit von Managementpraktiken, die jedoch nur Teilaspekte des komplexen Phänomens zu erfassen vermögen. Gleichzeitig ist in der Unternehmenspraxis eine gegenläufige Tendenz zu beobachten: Immer mehr Unternehmen mit globaler Ausdehnung erkennen die Notwendigkeit einer aktiven, intensiven Auseinandersetzung mit dem eigenen kulturellen Profil und der eigenen kulturellen Entwicklung und investieren beispielsweise in die gezielte Nutzbarmachung ihrer inhärenten kulturellen Diversität oder die Ausarbeitung globaler Grundwerte.
Die Gründe für die Beschäftigung mit dem Thema Unternehmenskultur sind vielfältiger Natur:
- Formal-bürokratische Steuerungsmechanismen geraten gerade in multinationalen Unternehmen aufgrund ihrer mangelnden Flexibilität an Grenzen. Die Koordination auf Basis einer gemeinsamen kulturellen Grundorientierung kann hier eine effektive Alternative bieten bzw. zumindest die vorhandenen Steuerungssysteme entlasten. [4]
- Erwartete Synergiepotentiale bei globalen Wachstumsstrategien, vor allem durch internationale Fusionen und Akquisitionen, bleiben vielfach aus. Gerade in solchen Situationen werden die Reibungsverluste an kulturellen Schnittstellen im globalen System besonders sichtbar.
- Angesichts der von zunehmender Dynamik und Unsicherheit geprägten Umwelt globaler Unternehmen kann eine gemeinsame transnationale Dachkultur eine Balance zwischen notwendiger Stabilität (Orientierungs- und Komplexitätsreduktionsfunktion der Unternehmenskultur) und Anpassungsfähigkeit schaffen.
- Vor dem Hintergrund sich häufender Skandalfälle [5] bieten globale Unternehmensgrundwerte einen verbindlichen gemeinsamen Handlungsrahmen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte, der gegebenenfalls auch Sanktionierungsmaßnahmen und Haftungsansprüche begründen kann.
- Mit fortschreitender Verlagerung der Leistungsschwerpunkte ins Ausland (einschließlich der entsprechenden Mitarbeiterzahlen), erhöht sich der Druck zur Auseinandersetzung mit der Beziehung zwischen der eigenen und fremden Kulturen vor allem auch in deutschen Muttergesellschaften.
- Die Unternehmenskultur spielt nach Auffassung der Projektbeteiligten eine zentrale Rolle bei der Attrahierung und Bindung hoch qualifizierter Nachwuchskräfte. Vor allem im nicht-europäischen Ausland gelten deutsche Multinationals bisher vielfach nur als Arbeitgeber zweiter Wahl.
4. Der Kulturbegriff
Dieser Untersuchung liegt ein verhaltensnaher Kulturbegriff zugrunde, der es erlaubt, Unternehmenskultur als Zielpunkt von Gestaltungsmaßnahmen der Unternehmensführung zu interpretieren. Unternehmenskultur wird daher zweckmäßigerweise als System wertgeleiteten Verhaltens der Unternehmensmitglieder in Interaktionssituationen aufgefasst, wobei das Verhalten als typisch bzw. wiederkehrend wahrgenommen wird. Die Kultur eines Unternehmens wird somit durch die situationsspezifischen Verhaltensprogramme seiner Mitglieder erfahrbar, wobei sich kulturelle Abweichungen in unterschiedlichen Verhaltensmustern der Unternehmensmitglieder in gemeinsamen Handlungssituationen zeigen. In interkulturellen Schnittstellen in globalen Unternehmen sind die wahrgenommenen Verhaltensweisen des Interaktionspartners ausschlaggebend für das Gelingen von Kommunikation und Kooperation.
Zur Kulturdiagnose wurden in Diskussionen mit Führungskräften Interaktionssituationen identifiziert, die nach der täglichen Erfahrung der internationalen Führungskräfte kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede im globalen Unternehmensverbund unmittelbar erfahrbar machen. Im Ergebnis wurden sieben interaktionsbezogene Dimensionen der Unternehmenskultur definiert, die in Abbildung 1 zusammengefasst sind.
Abbildung 1: Interaktionsbezogene Dimensionen der Unternehmenskultur
5. Module einer systematischen Kulturentwicklung
Aus der Analyse der Interviewdaten wurde in Zusammenarbeit mit den Unternehmenspartnern ein einfaches Instrumentarium abgeleitet, das ein planmäßiges Vorgehen bei Kulturdiagnose und Kulturgestaltung unterstützen kann. Dieser Abschnitt stellt zunächst die vier Module des Instrumentariums dar (Abbildung 2). In Abschnitt 6 werden dann ausführlich die sich unmittelbar aus den Erfahrungen der an der Studie beteiligten internationalen Führungskräfte ergebenden konkreten Hinweise zur Verbesserung kulturgestaltender Maßnahmen diskutiert.
Abbildung 2: Module der Kulturentwicklung
Modul I: Kulturdiagnose
Eine sorgfältige Kulturdiagnose ist die Grundlage der Kulturentwicklung. Sie dient nicht nur der Erfassung des im Unternehmen vorhandenen kulturellen Wissens und des Integrationsgrads der einzelnen Subkulturen, z. B. zwischen den internationalen Tochtergesellschaften, sondern sollte von den Mitarbeitern zugleich als Phase der kulturellen Reflektion wahrgenommen werden. Gerade beim Einsatz von Interview- und Workshopmethoden der Kulturdiagnose können aus der Perspektive der direkt Betroffenen wichtige kulturelle Reibungspunkte aufgedeckt und konkrete Ansatzpunkte für die verbesserte Integration bzw. Kommunikation an kulturellen Schnittstellen erarbeitet werden.
In der Literatur werden unterschiedliche Methoden der Kulturdiagnose (Kulturaudit, Kulturassessment) ausführlich diskutiert. [6] Im vorliegenden Projekt haben sich aufgrund des gewählten Kulturbegriffs qualitative Tiefeninterviews, strukturiert nach konkreten kulturbezogenen Interaktionsdimensionen, als besonders geeignete Datenerhebungsform herauskristallisiert. Sie ermöglichen die Erfassung erfahrungsnahen Kulturwissens sowie die Differenzierung von Fakten- und Wertaussagen durch kritisches Nachfragen im Gespräch. Voraussetzungen für eine offene, vertrauensvolle Interviewatmosphäre sind nach unseren Erfahrungen unternehmensneutrale Moderatoren und die Garantie vollständiger Anonymisierung der Aussagen bei der Aufzeichnung und Auswertung der Daten. In multinationalen Unternehmen ist außerdem auf die interkulturelle Zusammensetzung des Forschungs-/Beratungsteams zu achten, um einerseits die Durchführung der Datenerhebung in der jeweiligen Landessprache zu gewährleisten und andererseits bei der Dateninterpretation kulturelle Muster identifizieren zu können.
Modul II: Formulierung der Integrationsvision
Das Projekt hat gezeigt, dass die beteiligten Unternehmen sehr unterschiedliche – und teilweise höchst diffuse – Soll-Kulturvorstellungen (Integrationsziele/Integrationsvisionen) verfolgen, die sich zwischen den Extremalausprägungen (i) Akzeptanz kultureller Vielfalt im globalen Unternehmensverbund (Integration durch interkulturelle Akzeptanz) und (ii) Durchsetzung kultureller Homogenität (Integration durch gemeinsame Dachkultur) bewegen. Die Unternehmensführung muss sich hier klar positionieren und vor allem auch die in die Integrationsmaßnahmen einzubeziehenden Ebenen (oberste Führungskräfte oder Gesamtbelegschaft) und Unternehmensbereiche (regional, funktional, geschäftsbereichsbezogen) deutlich markieren. Zu klären ist, ob lediglich ein Mindestmaß an Verständigungsfähigkeit im globalen Verbund erreicht werden soll oder die Einigung auf ein gemeinsames Wertegerüst, gemeinsame Formen der Kommunikation, ein einheitliches Konflikt- und Entscheidungsverhalten jenseits lokaler, nationalkulturell geprägter Traditionen und Handlungsroutinen angestrebt werden soll.
Die Integrationsvision ist dabei systematisch u.a. anhand der folgenden Kriterien zu konkretisieren:
- Zu erwartende Kosten der Akzeptanzerzielung kultureller Vielfalt bzw. der Durchsetzung einer transnationalen Dachkultur
- Veränderungs- und Integrationsbereitschaft der internen Stakeholder (u.a. abhängig vom Grad der Verankerung bisheriger Verhaltensroutinen und Werte)
- Zu erwartende Konfliktpotentiale in der Beziehung zu externen Stakeholdern (z. B. Kunden, lokale Öffentlichkeit, Partnerunternehmen) durch die Integrationsmaßnahmen
- Drohender Verlust von Innovationsbereitschaft und Kreativitätspotentialen durch Harmonisierung kognitiver Muster und Handlungsweisen
- Wirkungen auf Identifikationspotentiale und Vertrauensbeziehungen in den globalen Beziehungen
- Zu erwartende Transaktionskosteneffekte in den Bereichen Kommunikation, Koordination und Kontrolle
- Wirkungen auf die Interdependenzbeziehung zwischen Unternehmenskultur, Strategie und Struktur
Modul III: Wahl des Integrationsprinzips
Im Projekt wurden vier Prinzipien der Integration identifiziert, auf die hier nicht näher eingegangen werden kann: das Vergemeinschaftungsprinzip im Clanmodell, das Verregelungsprinzip im Bürokratiemodell, das Prinzip kulturellen Wettbewerbs im Marktmodell sowie das Personalitätsprinzip im Prinzipalmodell. Die Entscheidung für eine Integrationsvision und ein Integrationsprinzip bestimmen letztlich die Ausrichtung und Implementierungsintensität der Instrumente der Kulturgestaltung. Die Integrationsprinzipien unterliegen dabei nicht grundsätzlich wechselseitiger Ausschließlichkeit, sondern können in der Praxis je nach Unternehmenssituation kombiniert zur Anwendung kommen, z. B. wenn die kulturprägende Kraft eines international anerkannten Unternehmensführers durch Kodifizierung gemeinsamer Grundwerte ergänzt wird. Unternehmen mit erfolgreicher Kulturgestaltung zeichnen sich nach den Erfahrungen des Projekts durch eine klare Integrationsvision und die Fokussierung auf ein dominantes Integrationsprinzip aus.
Modul IV: Instrumente der Kulturgestaltung (kit7)
Im folgenden Abschnitt werden die im Rahmen des Projekts von den beteiligten Führungskräften als integrationswirksam herausgestellten kulturgestaltenden Instrumente vorgestellt. In Anlehnung an den Begriff der strategischen „value drivers“ werden sieben in den Interviews als elementar hervorgehobene Handlungsfelder als „Kulturintegrationstreiber“ (kit7) bezeichnet. Der Maßnahmenkatalog ist dabei nicht als vollständig zu betrachten; auch andere, ungenannte Instrumente können die Erreichung des Integrationsziels befördern. Dargestellt werden hier lediglich die auf Basis der empirischen Untersuchung in der Unternehmenspraxis von erfahrenen Managern als besonders effektiv oder besonders verbesserungswürdig identifizierten Instrumente. Gleichzeitig ist darauf hinzuweisen, dass sich das Wirkungspotential der Maßnahmen in der Regel nicht auf ihre kulturintegrierende Wirkung beschränkt, auch wenn sie in der folgenden Darstellung ausschließlich im Vordergrund steht. Beispielsweise haben international rotierende Mitarbeiter in den Auslandsniederlassungen neben ihrer Funktion als Kulturbotschafter häufig fachbezogene Aufgaben zu erfüllen.
6. KIT7: Sieben Grundelemente zur Kulturgestaltung[1]
Das KIT7 System bezieht sich auf die sieben Kultur-Integrations-Treiber, die im Rahmen des Projektes in den Partnerunternehmen identifiziert werden konnten. Der Einsatz der KIT7 soll eine verbesserte, effektivere Praxis der kulturellen Integration in multinationalen Unternehmen ermöglichen. Die Analyse der Handhabe kultureller Integrationsprozesse in den Projektunternehmen hat gezeigt, dass die vollständige und synchronisierte Implementierung des gesamten KIT7 Instrumentariums das zentrale Element für eine optimale kulturelle Integration darstellt. Die Entscheidung für ein Integrationsprinzip bei der Herausbildung der Unternehmenskultur und die Formulierung einer Integrationsvision als Integrationsziel (Wahl zwischen einer Akzeptanz kultureller Vielfalt oder einer Durchsetzung kultureller Homogenität als Extrempositionen) bestimmen die Prioritäten und die Ausgestaltungsformen beim Einsatz der verschiedenen Elemente des KIT7 Handlungsrahmens.
Abbildung 3: Sieben Grundelemente zur kulturellen Integration
Die Einzelelemente des KIT7 verstärken sich gegenseitig in ihrer Wirkung und ermöglichen durch einen koordinierten Einsatz die Entfaltung einer starken kulturellen Integrationskraft (© Die Bezeichnung KIT7 (englisch: CID7) darf nur mit Genehmigung der Autoren verwendet werden). Gleichzeitig kann der fehlende Einsatz einzelner Instrumente den kulturellen Integrationsprozess deutlich behindern.
Wie die Praxisstudie zeigte, werden in der Unternehmensrealität die Kultur-Integrations-Treiber häufig unkoordiniert eingesetzt. So wird beispielsweise zwar intensiv an der Formulierung einer Cultural Vision gearbeitet, weitere unterstützende Grundinstrumente wie die Schaffung und Förderung von Verständigungsmöglichkeiten und -fähigkeiten und die Entsendung von Cultural Ambassadors werden dagegen vernachlässigt.
Im Folgenden sollen die einzelnen Elemente des KIT7 dargestellt werden, ihre wichtigsten Merkmale, Funktionen und Einsatzfelder erläutert werden und Gestaltungshinweise für deren Anwendung in der Praxis zusammengefasst werden.
Grundsätzlich gilt die Formulierung einer Cultural Vision als Ausgangspunkt für den erfolgreichen Einsatz der anderen KIT7 Instrumente. Mit der Ausarbeitung global gültiger Unternehmensleitwerte wird der Rahmen festgelegt, in welchem die übrigen KIT7 Grundelemente wirken können und die Cultural Vision hierdurch im globalen Unternehmen verankern und die Kulturintegration steuern.
1. Cultural Vision
Der Kulturintegrationstreiber Cultural Vision bezieht sich auf das Formulieren von global gültigen Kernwerten für das Unternehmen und auf ihre unternehmensweite Vermittlung. In der Regel geht es dabei um die schriftliche Weitergabe der Unternehmensleitwerte. Von besonderer Bedeutung beim Einsatz von Cultural Vision als Instrument der Kulturintegration sind dabei folgende Kriterien:
- Die Art der Formulierung der Leitsätze, die Verfügbarkeit in den Landessprachen der Auslandsgesellschaften sowie die sprachliche Korrektheit: So können fehlende Übersetzungen in sämtliche lokalen Sprachen oder gar eine fehlerhafte englischsprachige Version des Leitwertekatalogs bei den internationalen Mitarbeitern Ablehnung hervorrufen. Auch auf die Korrektheit bei Übersetzungen ist besonders zu achten. Als Beispiel aus den untersuchten multinationalen Projektunternehmen können die Schwierigkeiten bei der Interpretation des Begriffes „Qualität“ in deutscher, englischer und japanischer Sprache genannt werden. Unterschiedliche Übersetzungen führen zu Konflikten zwischen den Führungskräften der internationalen Unternehmenseinheiten.
- Die genutzten Distributionswege: Von besonderer Bedeutung ist die angemessene kommunikative Vermittlung der Leitwerte. Um von allen Mitarbeitern des globalen Unternehmens angenommen zu werden, sollten die Führungskräfte den Wertekatalog nicht anonym – beispielsweise per E-Mail – versenden, sondern mit dem Einsatz der KIT7 Instrumente Communicator und Cultural Ambassador für eine direkte Vermittlung der Grundwerte sorgen.
- Formale Fragen bezüglich des Umfangs des Wertekatalogs, der Prägnanz, Eindeutigkeit und Operationalisierbarkeit der Grundwerte: Eine Überfrachtung des Wertekatalogs, zu viele Vorschriften und Details, unsystematische und vage Formulierungen können die Mitarbeiter verunsichern. Es herrscht Konfusion, Leitwerte können von anderen Führungsprinzipien nicht mehr auseinander gehalten werden.
- Die schriftliche Fixierung der Grundwerte: Die explizite, schriftliche Formulierung der Cultural Vision wurde von den meisten untersuchten globalen Unternehmen befürwortet, da hierdurch Transparenz und Dialog bei der Implementierung der Werte gefördert wird. Außerdem wird die Übertragung der Unternehmensleitwerte auf neue Führungskräfte erleichtert.
Nach den Projekterfahrungen erzielt der Kulturintegrationstreiber Cultural Vision nur dann seine positive Wirkung, wenn er sich auf einige Leitwerte konzentriert. Er soll als Orientierung dienen für den Einsatz der anderen KIT7 Instrumente, vor allem dem Local Dialogue und der Umsetzung der Grundwerte im Alltagsleben durch Visible Action.
Ein weiterer wichtiger Aspekt für den erfolgreichen Einsatz von Cultural Vision ist das Sichtbarmachen in allen Teilen des globalen Unternehmens. Mit Hilfe kulturbezogener Workshops kann eine konkrete Auseinandersetzung mit den Werten angeregt werden und so die kulturprägende Wirkung von Cultural Vision verstärkt werden.
Aus den Projekterkenntnissen zusammengefasst lassen sich folgende konkrete Maßnahmen als prägend für den Erfolg von Cultural Vision als Kulturintegrationstreiber identifizieren:
- Schriftliche Fixierung der Unternehmensgrundwerte
- Anschauliche, kreative Kommunikation der Grundwerte (nicht per E-Mail, sondern den Mitarbeitern direkt in ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung, tägliche Auseinandersetzung mit der Kultur fördern)
- Begrenzung auf 5 - 7 Grundwerte
- Übersetzung in Landessprachen
- Grundwerte operationalisieren (die oft abstrakten Grundwerte müssen mit Beispielen oder konkreten Handlungsbeschreibungen greifbar gemacht werden, z. B. „Integrität“ als Grundwert bezieht sich beispielsweise auf den Verzicht des Austauschs von Geschenken mit Kunden oder Lieferanten)
2. Local Dialogue
Das Kulturgestaltungsinstrument des Local Dialogue gilt als wichtiges Bindemittel zwischen der Zentrale und den Tochtergesellschaften und soll dazu beitragen, die Cultural Vision in das globale Unternehmen zu tragen und gleichzeitig die Berücksichtigung lokaler Perspektiven bei der Formulierung der gemeinsamen Grundwerte zu verbessern.
Der Local Dialogue trägt somit entscheidend dazu bei, über eine Grundwertediskussion eine Balance zu finden zwischen einheitlicher globaler kultureller Ausrichtung und kultureller Anpassung auf lokaler Ebene. Hierzu ist es besonders wichtig, den Dialog zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften gleichberechtigt, offen und auch kritisch zu gestalten. Dabei sind die Mitarbeiter der internationalen Unternehmenseinheiten in den gesamten Entwicklungsprozess der globalen Grundwerte, also ihrer Auswahl, Formulierung und Interpretation systematisch einzubinden. Nur dann kann eine Akzeptanz und ein Vorleben der Werte in der Praxis der internationalen Geschäftseinheiten erwartet werden. Erfolgen der Formulierungsprozess und die Einführung des Wertekatalogs dagegen zentral ohne aktive Beteiligung der Mitarbeiter in den lokalen Niederlassungen, besteht die Gefahr einer Ablehnung der globalen Kulturinitiative.
Der lokal geführte Dialog sollte sich an alle Mitarbeiter richten und nicht nur an die oft noch Stammhauszentrierten Mitarbeiter des obersten Führungskreises. Während des Formulierungsprozesses der globalen Grundwerte sind die kulturellen Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten und gleichzeitig die lokalen Differenzen zu berücksichtigen. Die gemeinsamen Werte sollen eine klare Orientierung geben. Solange sich die regionalen Eigenheiten im Rahmen dieser gemeinsamen Grundwerte bewegen, besteht kein Grund, diese zu negieren.
Sollte es jedoch zu Konflikten zwischen den lokalen Verhaltensmustern und Geschäftspraktiken und den globalen Kulturprinzipien kommen, so sind diese Kulturkonflikte durch Kooperation und Dialog zwischen der Konzernzentrale und den Tochtergesellschaften zu lösen. Werden die Verantwortung und die Kosten für die Lösung solcher kulturellen Konflikte einseitig der ausländischen Tochtergesellschaft zugewiesen, dann wird der interkulturelle Konflikt zur rein lokalen Angelegenheit, wodurch potentielle Integrationsmöglichkeiten vergeben werden und die Gefahr einer Ablehnung der gesamten Grundwerteinitiative durch die betroffene Tochtergesellschaft besteht.
Die Ergebnisse aus der Praxis-Studie haben gezeigt, wie wichtig es ist, den kulturellen Dialog in multinationalen Unternehmen zu institutionalisieren, um die Kommunikation zwischen den verschiedenen Unternehmenseinheiten über die Entwicklung, Interpretation und Anwendung der globalen Leitwerte zu fördern. Dialoggelegenheiten bieten z. B. jährliche Diskussionsforen, die der Kulturentwicklung gewidmet sind oder regelmäßige Workshops auf lokaler Ebene, in denen eine konkrete Interpretation der Grundwerte vorgenommen wird. Als Plattformen für den transkulturellen Dialog können auch Führungskräftetagungen, Projektteams, Trainings oder Gremiensitzungen dienen.
Für den erfolgreichen Einsatz von Local Dialogue als Kulturintegrationstreiber in der Praxis globaler Unternehmen lassen sich somit folgende Maßnahmen zusammenfassen:
- Systematischer Einbezug lokaler Perspektiven (Mitarbeiter in den Tochtergesellschaften in die Entwicklung globaler Grundwerte von Anfang an gezielt einbeziehen)
- Lokale Operationalisierungen (die konkrete Auseinandersetzung mit den Grundwerten in den Regionen fördern durch Diskussionsforen und Workshops zur Interpretation der Grundwerte auf lokaler Ebene, ggf. schriftliche Fixierung in lokalen Grundwertepräzisierungen und Codes of Conduct)
- Kooperative Lösung von Konflikten (bei Abweichungen oder Widersprüchen zwischen den globalen Grundwerten und den lokalen Interpretationsmustern)
3. Visible Action
Visible Action als Kulturintegrationsinstrument bezieht sich auf die zentrale Bedeutung der Vorbildfunktion der Spitzenführungskräfte: Die gemeinsamen Leitwerte sind von den Führungskräften in sichtbare und konkrete Handlungen umzusetzen, damit sie im globalen Unternehmen akzeptiert und gelebt werden. Die bloße Akklamation der Kulturvision gilt weitgehend als wirkungslos, wenn die Werte nicht in der täglichen Praxis vom Management vorgelebt werden. Bei der Kulturvermittlung durch Visible Action wird auch sichergestellt, dass durch die Entscheidungen und Handlungen der Führungskräfte die Bedeutung der Leitwerte im Unternehmen verständlicher gemacht wird.
Um ihrer Vorbildfunktion gerecht zu werden, müssen die Führungskräfte den Werten persönlich verpflichtet sein, Glaubwürdigkeit besitzen und ihre Handlungen konsequent an den Leitwerten des Unternehmens ausrichten. Zur Motivierung von gewünschtem wertekonformem Verhalten bei den Mitarbeitern führt Visible Action, wenn die Vorbildfunktion der Führungsgruppe anerkannt wird. Grundsätzlich gilt, dass wenn die Führungskraft als legitim angesehen wird, dann werden die Mitarbeiter ihr Verhalten schneller und stärker an die gewünschten Leitwerte anpassen. [7] Ebenso erhöht gerade das Vorleben und Handeln der Führungskraft nach den Unternehmensleitwerten seine Glaubwürdigkeit und die Glaubwürdigkeit der Kulturinitiative und schafft Vertrauen in die Vorbildfunktion des Managements und in die zu übermittelnden Werte.
Problematisch bei der praktischen Umsetzung von Visible Action als Kulturintegrationstreiber ist allerdings die Tatsache, dass das Vorleben der Leitwerte in Unternehmenseinheiten mit unterschiedlichen kulturellen Prägungen auf verschiedene Interpretations- und Erwartungsmuster trifft und die für die Internalisierung der Leitwerte nötige Wertekongruenz nicht vorausgesetzt werden kann. Durch einen integrierten Ansatz bei dem das Instrument Visible Action mit seiner kulturprägenden Vorbildfunktion auf dem koordinierten Einsatz der anderen KIT7 Instrumente basiert, wie etwa der Kulturbezogenen Führungskräftebewertung, -entwicklung und -selektion sowie der Förderung von Kulturbezogenem Dialog, soll es möglich werden, die Kulturinitiative erfolgreich im globalen Unternehmen zu implementieren.
Zusammenfassend können die beiden folgenden Gestaltungshinweise als determinierend für den erfolgreichen Einsatz von Visible Action in der Praxis aufgeführt werden:
- Werte leben (Die Konsistenz zwischen Worten und Taten muss gerade im Verhalten der Führungskräfte permanent sichtbar werden und auch explizit kommuniziert werden)
- Grundwerte emotional vertreten (die Führungskräfte müssen die Grundwerte persönlich affektiv annehmen und mit echtem Enthusiasmus vermitteln können, um glaubwürdig zu wirken)
4. Communicator
Kommunikationsfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft sind wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche kulturelle Integration. Bei der globalen Kulturentwicklung bilden die Kommunikationskanäle und die Kommunikationsgelegenheiten im multinationalen Unternehmen Grundbausteine für die kulturintegrierende Wirkung der anderen KIT7 Instrumente.
Häufig fehlt es aber in der Praxis bei den Kommunikationsprozessen zwischen Mutter- und ausländischen Tochtergesellschaften an geeigneten Kommunikationsplattformen, an Fremdsprachenkenntnissen sowie an geeigneten Kommunikationsmitteln und Kommunikationsstilen. Durch das Errichten internationaler Kommunikationsplattformen kann die kulturelle Integration vorangetrieben werden. Dazu dienen bspw. Meetings zwischen Mitgliedern des Topmanagements und Mitarbeitern, Meetings zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Niederlassungen, Town-Hall-Meetings (Ansprachen vor einer großen Anzahl von Mitarbeitern), Video-Konferenzen, Teambuilding-Aktivitäten, Trainings in Kleingruppen sowie andere Kommunikationsplattformen über Medien wie Intranet, E-Mail, Unternehmens-TV, Briefe, Aushänge, Broschüren usw. [8]
In der explorativen Studie wurde deutlich, dass mangelnde Fremdsprachenkenntnisse in der Praxis eine häufige Kulturintegrationsbarriere bilden. Wenn die gemeinsamen Grundwerte von vielen Mitarbeitern erst gar nicht richtig verstanden werden, können sich das Zugehörigkeitsgefühl und die gemeinsame Unternehmenskultur nur schwer entwickeln. [9] Sprachbarrieren führen auch dazu, dass die Mitarbeiter wenig motiviert sein werden, am kritischen Dialog zur Interpretation und Anwendung der globalen Leitwerte teilzunehmen (vgl. KIT7 Local Dialogue). Denn nur ausreichende Sprachkenntnisse werden die Mitarbeiter befähigen, am Kommunikationsprozess aktiv teilzuhaben und über die Feinheiten des Kulturdialogs reflektieren zu können. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter auf einem ähnlichen Niveau sind. [10] Dies führt dazu, dass bei der Selektion von Mitarbeitern auf vorhandene Englischkenntnisse zu achten ist. Aber auch die Qualifizierung von Mitarbeitern beispielsweise durch Sprachunterricht oder Auslandsaufenthalte wird gefördert.
Zur Optimierung der Kommunikationsprozesse im multinationalen Unternehmen gilt es des Weiteren die Kommunikationsmittel konsequent zu internationalisieren, so dass beispielsweise die eigenen Intranetseiten für alle Mitarbeiter des Unternehmens auf Englisch zugänglich sind. Auch Symbole, Slogans, Logos und andere Artefakte, welche die Kultur des Unternehmens widerspiegeln, sind international tauglich zu gestalten, um kulturintegrierend zu wirken.
Folgende Empfehlungen fassen die Gestaltungsmerkmale zur Optimierung des KIT7 Instrumentes Communicator in multinationalen Unternehmen zusammen:
- Dialogplattformen institutionalisieren (gezielt Raum für den Kulturdialog in den lokalen Tochtergesellschaften und auf regionaler sowie globaler Ebene schaffen)
- Verständigungsfähigkeit herstellen (Sprachkenntnisse, Dialogfähigkeit und -bereitschaft erhöhen)
- Kommunikationsmittel konsequent internationalisieren (z. B. die unternehmenseigenen Intranetseiten)
- Global taugliche Artefakte
5. Cultural Ambassador
Die bedeutendste Rolle der Kulturbotschafter liegt in der personalen Vermittlung der kulturellen Werte. Dies belegt die Praxiserfahrung aus den Projektunternehmen: Jene Unternehmen, die bereits einen relativ hohen kulturellen Integrationsgrad realisieren konnten haben stets eine vergleichbare hohe Zahl von Cultural Ambassadors in Form von Expatriates bzw. Impatriates eingesetzt. Bei der internationalen Rotation übernehmen die internationalen Manager neben ihren Fachaufgaben im Middle und Senior Management auch gezielt die Aufgabe der Grundwertevermittlung und tragen hierdurch entscheidend zur Herstellung einer integrativen Kultur bei.
Aufgabe der Kulturbotschafter ist es auch, den kulturellen Dialog zu fördern und bei Differenzen zwischen der lokalen Kultur und der angestrebten globalen kulturellen Ausrichtung zu vermitteln. Die Kulturbotschafter schaffen eine persönliche Basis für direkte interkulturelle Dialogmöglichkeiten und ermöglichen so am besten eine stete kulturelle Anpassung auf lokaler Ebene.
Die internationalen Manager erfüllen während ihres Auslandseinsatzes eine Vorbildfunktion für die jeweiligen lokalen Mitarbeiter. Besonders wichtig ist es daher, dass das Verhalten der Expatriates stets in Übereinstimmung mit der globalen Werteorientierung des Unternehmens ist. Den internationalen Managern selbst ermöglichen die Auslandsaufenthalte, das eigene Verhalten und den eigenen Wertehorizont um neue lokale kulturelle Gegebenheiten zu erweitern.
Zum erfolgreichen praktischen Einsatz von Expatriate-Programmen sind folgende weitere Gestaltungsempfehlungen zu befolgen:
- Rotationsprogramme verstetigen (dabei muss die Entsendung aus der Zentrale zunehmend durch Rotation aus den Regionen bzw. zwischen den Regionen ergänzt werden)
- Flexibilität zulassen (Rotationsprogramme hinsichtlich Dauer, Gastland, Funktion und Karrierephase flexibel halten)
- Roundtrip garantieren (gut organisierte Repatriierung, Vorabgarantie einer akzeptablen Rückkehroption)
- Einbindung vor Ort sicherstellen (systematische interkulturelle Mentoringprogramme im Heimat- und Gastland zur Unterstützung der Mitarbeiter vor, während und nach Auslandsaufenthalten sowie zur informellen kulturellen Integration)
6. Open Sky
Der Kulturintegrationstreiber Open Sky bezieht sich auf das personalpolitische Instrument der internationalen Personalentwicklung: den Nicht-Stammhausmitarbeitern soll signalisiert werden, dass auch Führungspositionen im multinationalen Unternehmen für sie offen stehen und eine internationale Führungskernmannschaft an der Spitze des globalen Unternehmens durchaus angestrebt wird.
Kulturintegration durch eine konsequente internationale Karrierepolitik bedingt auch eine Umorientierung in anderen Bereichen des Personalmanagements, wie beispielsweise im Bereich Vergütung. [11] Unterstützt wird das personalpolitische Instrument des Open Sky durch weitere Instrumente wie ein einheitliches Beurteilungssystem für Führungskräfte, globale Auswahlverfahren, intensive Trainingsprogramme sowie Rotationssysteme.
Die Motivationswirkung einer internationalen Karrierepolitik ist bei den ausländischen Mitarbeitern groß und gerade bei Unternehmen, die Interkulturalität und Internationalität als Leitwerte festgelegt haben, ist die Symbolwirkung von Personalentscheidungen auf Topmanagement Ebene nicht zu unterschätzen, wie auch die Erfahrungen aus der Praxis-Studie belegen: „Ein globales Unternehmen kann kein monokulturelles Board haben“.
Im Umkehrschluss können die von den internationalen Nachwuchsmanagern als mangelhaft empfundenen Aufstiegsmöglichkeiten an die Konzernspitze zu einer Ablehnung der Kulturinitiative und der globalen Grundwerte führen.
Beim Einsatz von Open Sky sollten somit folgende Faktoren beachtet werden, damit die internationale Karrierepolitik der kulturellen Integration dient:
- Führungspositionen internationalisieren
- Globale Auswahlverfahren umsetzen (globale Prozesse für die Selektion weltweiter Führungskräfte, transparente Verfahren)
- Imageprobleme im Ausland abbauen (Probleme bei der Rekrutierung erstklassiger Mitarbeiter im Ausland systematisch bekämpfen)
7. Compliance
Das Kulturentwicklungsinstrument Compliance umfasst alle Kontroll-, Sanktionierungs-, Selektions-, Bewertungs- und Anreizsysteme im Unternehmen, die der Steuerung wertkonformen Mitarbeiterverhaltens dienen.
Aus den Projekterfahrungen wurde deutlich, dass die Unternehmen in der Praxis häufig auf Maßnahmen der unternehmenskulturellen Kontrollen sowie auf positive und negative Sanktionierungen verzichten und dagegen eher auf die persönliche Motivation der Mitarbeiter zu wertekonformen Verhalten achten. Unternehmen mit einem umfassenden integrierten Compliance-Ansatz, der sowohl werteorientierte Mitarbeiterselektions- und Entwicklungsprogramme als auch wertebezogene Kontroll- und Anreizsysteme beinhaltet, bilden in der Praxis eher die Ausnahme. [12] Dabei schafft aber gerade die positive Sanktionierung wertekonformen Verhaltens, beispielsweise durch verbesserte weltweite Karrieremöglichkeiten, und die negative Sanktionierung von Fehlverhalten die nötige Verbindlichkeit gegenüber den gemeinsamen globalen Grundwerten.
7. Fazit: Defizite und Herausforderungen der globalen Kulturentwicklung
Aus den Ergebnissen der Projektstudie lässt sich eine Liste der häufigsten Defizite von globalen Werteinitiativen ableiten:
-
- Das Fehlen einer klaren kulturellen Vision
- Die nicht-konsequente Abstimmung der einzelnen kulturellen Integrationsmaßnahmen und die fehlende Ausrichtung auf die Integrationsvision
- Gemeinsame Grundwerte vom Topmanagement als oberstem Kulturträger werden nicht vorgelebt
- Die "globale" Unternehmenskultur wird als dominant deutsch wahrgenommen.
- Die formulierten Grundwerte sind nicht kompatibel mit den lokalen Praktiken und schaffen Konflikte
- Es fehlt der Dialog über die Vereinbarkeit von globalen Werten und lokalen Verhaltenspraktiken
- Eine Missachtung der globalen Grundwerte wird nicht sanktioniert und wertekonformes Verhalten wird nicht belohnt
- Die Personalstrukturen stimmen mit der kulturellen Grundorientierung nicht überein (z. B. bei der Besetzung von Vorstandspositionen)
Das hier vorgestellte formale Konzept zur Kulturdiagnose und Kulturgestaltung soll das Management multinationaler Unternehmen dabei unterstützen, die Unklarheiten, Defizite und Widersprüche zwischen kultureller Integrationsvision und -prinzip und dem Einsatz der verschiedenen Kulturintegrationsinstrumente aufzudecken.
Die Module der Kulturentwicklung und das System der KIT7-Integrationstreiber bieten somit ein Raster, das eine systematische Vorgehensweise beim Einsatz kulturgestaltender Maßnahmen in multinationalen Unternehmen ermšglicht.
Anmerkungen
[1] Insbesondere Denison (1990) sowie Kotter & Heskett (1992) haben sich der Erforschung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg gewidmet. Hier wird teilweise auch ersichtlich, wie schwierig die Isolierung der Variable Unternehmenskultur von interdependenten Variablen wie Unternehmensstrategie oder Umfeldeinflüssen ist.
[2] Zur kulturprägenden Rolle von Führungskräften vgl. Schein (1992).
[3] Vgl. etwa die theoretisch-konzeptionellen Auseinandersetzungen bei Scholz (1988), Dierkes (1990), Heinen & Frank (1997) oder Sackmann (2002).
[4] Zur Frage der Unternehmenskultur als alternativer bzw. ergänzender Steuerungsmechanismus in multinationalen Unternehmen vgl. Jaeger (1983), Bartlett & Ghoshal (1998), Nohria & Ghoshal (1994) sowie die umfangreiche empirische Untersuchung von Harzing (1999).
[5] Nur beispielhaft sei hier auf die die Fälle Enron (Betrug), BASF-USA (Preisabsprachen im "Vitaminskandal") sowie Volkswagen (Korruption) verwiesen, in denen Verfehlungen einzelner Manager erheblichen Schaden für das jeweilige Gesamtunternehmen verursachten.
[6] Unterschiedliche Diagnoseinstrumente werden u. a. diskutiert von Sackmann (2002), Osterloh (1988) sowie Krause (1998).
[7] vgl. Bütow (2007)
[8] vgl. Herbes (2007)
[9] vgl. Welch/Welch (2008)
[10] vgl. Adenfelt/Lagerstršm (2008)
[11] vgl. Festing/Müller (2007)
[12] vgl. Blazejewski/Sopinka-Bujak (2007)
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