Mitarbeiter sind der zentrale Faktor zum Erzielen eines herausragenden Unternehmenserfolges.

Doch der Beitrag der Weiterbildung auf den Unternehmenserfolg ist schwierig messbar. Zwar gibt es einen Zusammenhang zwischen der Anzahl der Weiterbildungstage und dem Unternehmensgewinn. In Unternehmen, die einen höheren Gewinn ausweisen, ist die Anzahl der jährlichen Weiterbildungstage je Mitarbeiter wesentlich höher als in Unternehmen, die keinen oder nur einen eher kleinen Unternehmensgewinn erzielen. Aufgrund der Komplexität der Einflussfaktoren auf den Unternehmensgewinn wäre es allerdings sehr gewagt von einem direkten kausalen Zusammenhang zwischen Gewinn und Weiterbildungstagen zu sprechen. Gute Führung könnte als Faktor für den Unternehmenserfolg und die Investitionen in Weiterbildung verantwortlich sein. Gutes Leadership kann durch Personalentwicklung oder Recruting, den Zukauf von kompetenten Managern erreicht werden. Ferner könnte z.B. die Anzahl der Weiterbildungstage Folge einer positiven Unternehmenssituation und der dadurch vorhandenen Finanzmittel sein, die in Weiterbildung investiert werden.

Abb.:1 Erfolgreiche Unternehmen investieren intensiv in die Qualifikation von Mitarbeitern (vgl. IBM Global Human Capital Study, 2005)

 

In Ihrer Studie zu den erfolgreichen Managementpraktiken langfristig erfolgreicher Unternehmen kamen Joyce, Nohria, Roberson zu vier primären Managementpraktiken, Strategie, Ausführung, Kultur, Organisation, in denen Unternehmen exzellent sein müssen und weiteren vier sekundären Managementpraktiken, Talente, Führung, Innovationen, Wachstum, bei denen ein Unternehmen in zwei Praktiken herausragend gut sein muss.

Zum Erfolgsfaktor Talentförderung wurde herausgestellt, dass der Schlüsselindikator für das Vorhandensein und die Qualität von Talenten in der eigenen Organisation die Fähigkeit des Unternehmens ist, Potenziale auf allen Ebenen zu entdecken, gezielt zu entwickeln und so frei werdende Positionen aus den eigenen Reihen zu besetzen. Eine Besetzung von Stellen erfolgt auch im Mittel- und im Seniormanagement überwiegend mit eigenen Talenten. Zur Förderung von Talenten werden erstklassige, auf Zielgruppen fokussierte Trainings- und Entwicklungsprogramme umgesetzt. Es werden Stellen geschaffen, die herausragende Leistungsträger motivieren und herausfordern. Führungskräfte, besonders Seniormanager, engagieren sich selbst maßgeblich im Gewinnen des „ War of Talents“, der Mitarbeiterauswahl und der Personalentwicklung.

 

 

Abb. 2: Zusammenfassung der primären und sekundären Managementpraktiken und Bewertung der Unternehmen iGewinner – sowie Verliererunternehmen zu den Praktiken  (vgl. Joyce, Nohria, Roberson, 2003)

 

In empirischen Studien ist es schwierig einzelne Erfolgsfaktoren zu isolieren und zu analysieren, da diese sich gegenseitig beeinflussen. In der aktuelleren empirischen Forschung konnte nachgewiesen werden, das sogenannte kohärente Bündel von Maßnahmen „ High Performance Work Systems“ einen deutlichen Effekt, bis zu 20% Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben (Vgl. Gmür und Schwerdt 2005). Hiernach bringt eine gute Personalauswahl  wissende und fähige Mitarbeiter in das Unternehmen. Diese werden in Qualifikationsmaßnahmen weiterentwickelt und durch motivierende Personalsteuerungsinstrumente, wie z.B. Zielvereinbarung und innovative Vergütungsmethoden herausgefordert und gesteuert. Die Motivation zum Einsatz der Fähigkeiten der Mitarbeiter wird so durch geeignete Verfahren der Beteiligung, des Selbstmanagements und des Wissensaustauschs gefördert und auf die Unternehmensziele ausgerichtet.

Im folgenden werden nicht die Weiterbildungsinhalte und Programme betrachtet, sondern wie die Akteure von und in Weiterbildungsprozessen agieren. Es werden Hinweise zur Rollengestaltung für die jeweilige Gruppe der Stakeholder gegeben. Was sind die Anforderungen an die Stakeholder von Weiterbildungsprozessen, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen?

 

Nach meiner Auffassung gibt es 3 Schlüsselaufgaben im Management:
1. Befähigung und Motivation von Mitarbeitern das operative Geschäft, die Alltagsaufgaben vorzüglich zu leisten. Hier ist der Manager in seiner Führungsfähigkeit gefordert.
2. Die eigene Organisationseinheit auf zukünftige Anforderungen vorzubereiten und auszurichten. Kernaufgabe des Managements ist aus Unternehmensstrategien sowie Entwicklungstrends Ziele für die eigene Organisationseinheit abzuleiten und diese in Changemanagementprozessen konsequent umzusetzen. Hier ist die Führungskraft als Veränderungsmanager gefordert.
3. Potenziale entdecken und gezielt fördern. Hier ist der Manager in der Rolle  des Personalentwicklers, der Talente entdeckt und fördert.

Die Schlussfolgerung aus den hier genannten Schlüsselaufgaben ist, sich nicht selbst zu sehr um das Alltagsgeschäft zu kümmern, sondern seine Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren dieses zu tun. Die eigene Hauptaufgabe als Manager ist die eigene Organisationseinheit durch  permanentes und gutes Change Management auf die Zukunft hin auszurichten. Doch viele Führungskräfte kümmern sich überwiegend selbst um das Alltagsgeschäft. Sie kümmern sich kaum um die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und das Entdecken sowie Fördern von Talenten. Hier ist in vielen Deutschen Unternehmen Handlungsbedarf. Mitarbeiter in Qualifikationsmatrizen einzutragen und Weiterbildner zu beauftragen stellt für manche Führungskräfte schon eine große Herausforderung dar. Doch erst wenn das Selbstverständnis der Führungskraft zu Ihrer Rolle nicht überwiegend hierarchisch und fachlich geprägt ist, sondern Zukunftsbetrachtung, Qualifikation und Förderung von Mitarbeitern Kernbestandteil des Selbstverständnisses von Führungsaufgaben sind, werden Führungskräfte aktiver die Weiterbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen.  Führungskräfte steuern dann aktiv Einarbeitungsprozesse, geben zeitnah häufiges, direktes Feedback und formulieren Entwicklungsziele für die Mitarbeiter, bereiten diese in Mitarbeitergesprächen auf Qualifikationsmaßnahmen vor, unterstützen Reflexionsprozesse nach Seminarteilnahme und fördern nachfolgend die Verbreitung des neuen Wissens und der Erfahrungen in der eigenen Organisationseinheit.

 

Mitarbeiter gehen mit sehr unterschiedlichen Grundeinstellungen in Seminare. Früher wurden Weiterbildungsmaßnahmen eher als freiwillige Angebote betrachtet, bei denen der Mitarbeiter entscheidet, ob er diese annimmt oder nicht. Durch die zunehmende Geschwindigkeit in der der Wissensentwicklung und von Veränderungen entsteht ein Veränderungsdruck, der mit einem vermeintlichen „Recht auf Nicht-Lernen“ mancher Mitarbeiter unvereinbar ist. Lebenslanges Lernen ist zumindest für junge Akademiker, die sogenannte „Net Generation“ selbstverständlich und das Weiterbildungsangebot ist ein wesentliches Entscheidungskriterium für die Arbeitgeberwahl.

Abb.3: Karrieretendenzen von Young Professionals (Vgl. Accenture 2008)

 

Die Weiterbildungsbereitschaft ist bei den Mitarbeitern insgesamt sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wenn man die Unterteilung von Wunderer in mitunternehmerische Typologien betrachtet, gibt es eine Gruppe von Mitarbeitern (ca.17%), die er als Mitunternehmer bezeichnet. Diese Mitarbeiter zeichnen sich durch eine hohe Problemlösungs- sowie Umsetzungskompetenz aus, die einhergeht mit hoher Sozialkompetenz. Diese Gruppe der Mitarbeiter stellt sich Veränderungsnotwendigkeiten sowie neuen Herausforderungen und ist teamorientiert. Aus dieser Gruppe gehen die Talente hervor, die in systematischen und ganzheitlichen Personalentwicklungsmaßnahmen weiterentwickelt werden. Diese Gruppe ist sehr bildungsbereit und möchte auch in Bildungsmaßnahmen intensiv gefordert werden. Für die Mitarbeiter ist es selbstverständlich, dass ein Teil der Weiterbildung in der Freizeit stattfindet. Sie möchten Bildungsinhalte und-, Fragestellungen mitbestimmen, sie wollen auch in Maßnahmen direktes und substantielles Feedback von den Trainern und erwarten von diesen, dass Inhaltschwerpunkte in größere Zusammenhänge und den Unternehmenskontext gestellt werden. In Maßnahmen sind besonders Fallstudien, die in Gruppen bearbeitet werden und supervidierte Praxisreflexionen geeignete Lernmethoden.

Abb. 4: Mitunternehmerische Typologien (vgl. Wunderer, 2002)

Die zweite Gruppe, die unternehmerisch motivierten Mitarbeiter, ist teilweise initiativ, zukunfts- sowie teamorientiert. Diese Mitarbeiter brauchen mehr Orientierung als die Mitunternehmer. Vorgesetzte sind hier gefordert, im Vorfeld einer Bildungsmaßnahme, deren Notwendigkeit sowie die persönlichen Lernziele mit dem Mitarbeiter zu besprechen und die Lernleistung nach der Maßnahme in einem Transfergespräch zu würdigen. In Bildungsmaßnahmen brauchen diese Mitarbeiter einen eher deskriptiven und weitgehend strukturierten Rahmen. Testings mit Zertifikaten sind motivierende und bestätigende Verstärker für die Lernleistung.

Mitarbeiter mit geringer unternehmerischer Kompetenz und geringer Sozialkompetenz weisen eine eher reaktive Weiterbildungsbereitschaft auf. Weiterbildung in der Freizeit ist für diese Gruppe kaum vorstellbar. Die eigene Lernbereitschaft beschränkt sich nur auf das fachlich absolut Notwendige, das direkt in der eigenen Praxis angewendet werden muss. In Seminarmaßnahmen ist diese Gruppe passiv und sehr freizeitorientiert. Dem Trainer wird als reaktiver Konsument begegnet, der nicht herausgefordert werden möchte. Seminare sollen eher „Entertainment“ als Herausforderung zum Lernen sein und vom Trainer werden ausschließlich positive Verstärker erwartet. Wird das passive Konsumentenverhalten nicht bedient, erfolgt die Abrechnung durch den Teilnehmer am Ende des Seminars im Feedbackbogen. Für diese Gruppe der Teilnehmer ist ein offenes und frei wählbares Seminarangebot eher weniger geeignet. Geeignete Weiterbildungsmaßnahmen sollten überwiegend in der gleichen funktionalen Berufsgruppe stattfinden, die sowohl fachliches als auch überfachliches Modelllernen ermöglicht. Leistungsüberprüfungen können motivierende Verstärker für eine größere Lernbereitschaft sein, können aber auch zur Folge haben, dass Teilnehmer sich der Bildungsmaßnahme entziehen. Auch überfachliche Bildungsmaßnahmen sollten kleinteilig unter häufigen Methodenwechseln, mit vielen Wiederholungen sowie Zusammenfassungen des Lernstoffs durchstrukturiert sein und in Nähe des Arbeitsplatzes stattfinden. Unterstützend für den Lernprozess ist es, wenn Vorgesetzte in den Veranstaltungen als Inputgeber oder Diskussionspartner auftreten und Verbindungen zwischen Lernstoff und dem gesamten Entwicklungskontext des Unternehmens herstellen.

Für die vierte Gruppe, die innerlich Gekündigten, die aktiven Bremser und Überforderten stellen Bildungsmaßnahmen Rückzugsräume dar. Die eher passiven Mitarbeiter versuchen, sich zu erholen und andere Seminarteilnehmer in eine reaktive Opferhaltung zu bringen. Die aktiven Bremser boykottieren jede positive zukunftsbezogene Sichtweise und versuchen für Abwertungen und Defätismus Verbündete zu finden. Mitarbeiter in dieser Gruppe sollten von Seminarmaßnahmen ferngehalten werden. Es ist eine elementare Führungsaufgabe und keine Trainingsangelegenheit, über direktes und eindeutiges Feedback permanent destruktive Mitarbeiter zu motivieren oder diesen auch, wenn keine dauerhafte Änderung der Grundeinstellung zur Aufgabe und zum Arbeitgeber erfolgt, einen fairen Trennungsprozess zu ermöglichen.

 

Personalentwickler und Weiterbildner sollten eine zentrale Rolle in der Ableitung von Anforderungen an Weiterbildungsmaßnahmen aus den Kernanforderungen des Marktes und der strategischen Entwicklung des jeweiligen Unternehmens einnehmen. Sie sollten zur Weiterqualifizierung von Mitarbeitern und Förderung von Talenten integrierte und ganzheitliche Maßnahmen gestalten, die herausfordern und das Praxislernen am Arbeitsplatz unterstützen. Doch das Selbstverständnis der überwiegenden Anzahl von Personalentwicklern und der Weiterbildner ist ein anderes. Sie sehen sich nur als Umsetzungskoordinatoren, Seminarverwalter, die überwiegend das reaktiv bedienen, was aus dem „Bauchladenangebot“ von Seminarkatalogen gebucht wird.

Erfolgreiche Personalentwicklung muss mit der strategischen Unternehmensentwicklung verknüpft sein. Personalentwickler müssen Zugang zum TOP-Management finden, erfolgskritische Workshops sowie Führungsforen zur Unternehmensentwicklung selbst moderieren und für reichlich Impulse aus dem Seniormanagement für die Weiterbildungsmaßnahmen und eine Präsens der Manager als Diskussionspartner und Inputgeber selbst sorgen. Hierzu ist eine stabile Verortung von Personalentwicklern sowie Weiterbildnern im Unternehmen und eine größere Nähe zu den Kernprozessen der Wertschöpfung notwendig. Wer sich nach seinem Berufseinstieg überwiegend hinter Seminarkatalogen versteckt und selbst keine aktuellen Referenzerfahrungen zu dem aktuellen Unternehmensgeschehen hat, braucht sich nicht zu wundern, dass er im Unternehmen von Mitarbeitern und Managern nicht ernst genommen wird.

Folgende Schlüsselfragen sind zu einer dynamischen Rolle der Personalentwicklung im Unternehmen zu stellen:

- Wie wenden wir die strategischen Instrumente zur Unternehmensentwicklung in der Personalentwicklung an?  

- Welche Personalleistungen und welche Kernkompetenzen müssen Personalentwickler und Weiterbildner entwickeln, damit das eigene Unternehmen in seinen Kernprojekten wirkungsvoll gestärkt wird?

- Wie können Mitarbeiter in der Personalentwicklung als ernst zunehmende Geschäftspartner auf Augenhöhe gelangen?

- Wie können sie  alle wesentlichen Veränderungsprozesse im Unternehmen unterstützen?

- Wie kann der Paradigmenwechsel von reinen Verwaltungs- und Koordinationstätigkeiten zu wertschöpfenden Kernaufgaben für das Unternehmen in der Ausgestaltung, Abstimmung und Umsetzung von wirksamen Personalentwicklungsmaßnahmen bewältigt werden ohne Standardangebote zu vernachlässigen?

- Wie bewältigt die Personalentwicklung/ Weiterbildung den Qualitäts- und Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitern vom Seminarverwalter zum Personalentwicklungsgestalter und vom internen themenfixierten Trainer zum kompetenten Steuerer von Weiterbildungsmaßnahmen und Moderator in Workshops?

- Wie werden eine Fokussierung auf Kernaktivitäten im Personalentwicklungs- und Weiterbildungsgeschäft sowie ein klares Kompetenzprofil mit glaubhaften (USP´s) Alleinstellungsmerkmalen geschaffen?

 

Der Trainermarkt ist weiter zunehmend. Inzwischen soll es ca. 40000 freiberufliche Trainer in Deutschland geben. Profis, Frührentner und Menschen „between the Jobs“ treten als Freiberufler, in Netzwerken und Firmen organisiert, gegeneinander an. Nur eine geringe Anzahl Trainer sind in der Lage, das jeweilige Unternehmen im Branchen-und Wettbewerbszusammenhang, in der strategischen Unternehmensentwicklung und der spezifischen Unternehmenskultur zu verstehen und Themen reflexiv und aktuell in einen wirkungsvollen Lernkontext zu stellen. Meistens wird nur ein Bauchladen von Inhalten angeboten, der bestenfalls marketinggerecht mit heißer Nadel zu einem grobmaschigen Weiterbildungsmaßnahmenkonzept für den Kunden zusammengestrickt wird.

Zu den Standardthemen Kommunikation, Konfliktmanagement, Führung etc., herrscht ein ungeheuerer Verdrängungswettbewerb, der auch die Trainerhonorare nach unten drückt und der den Opportunismus von vielen Trainern weiter fördert. Da in den meisten Unternehmen kein wirkliches systemisches Bildungscontrolling zum Umsetzungserfolg von Weiterbildungsmaßnahmen erfolgt und bestenfalls Seminarfeedbacks über sogenannte "Happy Sheets"(Feedbackbögen) eingeholt werden, wird der Opportunismus der externen Trainer Entertainment zu betreiben und die Teilnehmer bei Laune zu halten, anstatt sie aus Ihrer Schonhaltung herauszufordern, weiter gefördert.

In großen, funktional zergliederten Organisationseinheiten mit weitgehender Aufgabendiversifikation werden Trainer genauso funktionalisiert wie die Mitarbeiter eingesetzt. Ihnen wird abgesprochen, dass sie zu übergeordneten Themengebieten, wie z.B. Führung eine generelle Kompetenz besitzen. Unternehmens- und branchenübergreifende Erfahrungen und Gestaltungskompetenz werden dadurch nur ungenügend für die Gestaltung von Personalentwicklungskonzepten genutzt. Die Selbstunsicherheit bezüglich Kompetenzen in der Personalentwicklung bei manchen internen Mitarbeitern führt dann auch zu einer eher beziehungs- als kompetenzgeleiteten Auswahl externer Partner. Unterstützt wird manchmal eine falsche Trainerauswahl auch durch das Verhalten von Entscheidern, die häufig, solange es sich nicht um das Top-Management als Kunden handelt, der kostengünstigsten Trainervariante den Vorzug vor einer sehr erfahrenen und kompetenten Trainervariante geben. In mittelständischen Firmen treten Trainer häufig mit einem Omnipotenzanspruch zur Weiterbildung an und versuchen auch, Themen zu besetzen, zu denen sie keine oder nur eine geringe Kompetenz besitzen, was auch nicht unbedingt förderlich für den Kundennutzen ist.

Teilweise versuchen auch interne Personalentwickler und Seminarleiter, welche der strategischen Personalentwicklung des Unternehmens nicht folgen können oder wollen und die es nicht schaffen, wirklich auf Augenhöhe mit Führungskräften zu kommen, eine unternehmensinterne Nische als interne Trainer zu finden. In dieser besetzen sie dann mit externen Anbietern zusammen Allerweltsthemen. In Zeiten des Nachfrageüberhangs schlagen sie zur Abdeckung der gesteigerten Nachfrage dann auch eher schwache externe Trainer vor, die ohne eigenes Profil die schwache Position des internen Trainers bedienen, anstatt diesen durch konstruktiv kritische Feedbacks in seinem Wachstumsprozess zu begleiten.  

Wirkungsvolle Weiterbildungstrainer sind eher Generalisten, die neben fachlicher Kompetenz, herausragende pädagogische und psychologische Fähigkeiten besitzen. Aktuelles fachliches und methodisches Wissen zu den eigenen Themengebieten und denen der angrenzenden Fachgebiete wird verknüpft mit dem in der Praxis erworbenen Branchen – und Unternehmenswissen. Auf dieser Grundlage wir ein zur Zielgruppe passendes Konzept entwickelt und mit dem jeweiligen Teilnehmerkontext aus der Unternehmenspraxis verbunden. Erfahrungsgemäß können dies eher Trainer leisten, die selbst unterschiedliche und anspruchsvolle Ausbildungsbezüge durchlaufen haben und Erfahrungen mit  wechselnden teilweise komplementären Rollen oder Funktionen von Zielgruppen in Unternehmen haben. 

 

Weiterbildung ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Unternehmen, auch wenn Weiterbildungskonzepte-, -inhalte und -ausgaben nicht immer zielführend allokiert werden. Die Grundlage überzeugender und erfolgreicher Weiterbildungsmaßnahmen liegt in der Rollen- und Aufgabenwahrnehmung der Manager, Personalentwickler, Weiterbildner und Trainer. Die Entwicklung, Steuerung, Durchführung sowie Wissenstransfersicherung von Weiterbildungsmaßnahmen wird von diesen drei Gruppen der Stakeholder von Weiterbildung getragen und muss dialogisch von diesen im Sinne des Unternehmens gestaltet werden. Dieser Beitrag gibt Hinweise zur Aktualisierung des Rollenbewusstseins der Akteure im Weiterbildungsgeschehen und fordert zu einem differenzierten zielgruppenspezifischen Umgang mit Weiterbildungsmaßnahmen auf.

 

 

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